Три типовые ошибки при выборе аутсорсингового контакт-центра

Три типовые ошибки при выборе аутсорсингового контакт-центра. Фото: Оки-Токи

Если кто не знает, аутсорсинговый контакт-центр – это довольно весёлая кухня. Но примерно в половине случаев, слово весёлая надо брать в кавычки. Например, автор этой статьи ещё в 24 года, работая руководителем АКЦ, заполучил на виски вполне заметную седину. И, отработав 19 лет в аутсорсинге и с аутсорсингом, до сих пор как минимум раз в 2 недели узнает новый способ сделать проект в АКЦ так, что диву даёшься. Потому с выбором поставщика надо осторожнее, кухня может оказаться не только с тараканами, но и с сумасшедшими поварами. Итак, вот типовые ошибки заказчиков, которые с высокой вероятностью повлекут за собой проблемы.

Отказ от предварительного личного визита на площадку, где будет обслуживаться проект

С учётом удалёнки актуальность вопроса несколько снизилась, но если проект запланирован к исполнению на площадке, ехать и смотреть надо обязательно. И желательно прихватить с собой того, кто в теме. По мелким признакам опытный человек может сделать массу интересных выводов. Простой пример: создатели АКЦ решили сэкономить, вместить больше операторских мест в ограниченное пространство. Столешницы получились шириной 75 сантиметров, а этого грубо плюс 10%-15% к сумме счета при поминутной/посекундной тарификации, потому что за такими узкими столами работать неудобно, и это сказывается на скорости обработки контактов с абонентами. Иногда доходит до смешного, например, если длины проводов гарнитур не хватает, операторов буквально скрючивает. Но, конечно, важна не только эргономика операторских мест. Очень занимательно наблюдать за тем, как часто операторы обращаются к старшему за советом – такая хорошая сигнализация о качестве обучения. Поэтому ехать надо. 

Если уж совсем нет возможности организовать визит, запросите видео операторского зала. При этом помните, что на видео некоторых вещей не видно, скажем, не ощущаются производственные конфликты, в частности, между операторами и супервайзерами, а это довольно частое явление, особенно при назначении на эту должность бывших операторов. Кроме того, по видео не получится почувствовать общую энергетику: то, насколько люди дружелюбны в общении между собой, насколько довольными работой и компанией они выглядят. Отношение к клиентам всегда такое же, какие отношения складываются внутри группы. У этого правила не бывает исключений.

Кстати, схема “в обратную сторону”, когда заказчик настаивает на том, чтобы его представитель постоянно находился на площадке, работает не всегда хорошо. А вернее – хорошо только в тех случаях, когда заказчик же и несёт ответственность за достижение целей проекта, а АКЦ лишь обеспечивает его людьми и инфраструктурой. Иначе возникает конфликт интересов и дублирование управления. Ни к чему полезному это не приводит. Рациональным и правильным может быть подход, при котором на площадке АКЦ присутствует тренер заказчика, но такие случаи очень редкие, потому что потребность в постоянном тренере диктуется либо постоянными, массовыми и объёмными изменениям в бизнесе заказчика, либо высокой текучкой кадров в АКЦ, либо крайне сложным продуктом (а такого рода проекты вообще передаются на аутсорсинг очень плохо). 

Следующая ошибка – это не проверить квалификацию проектного менеджера со стороны АКЦ

Такая проверка должна быть обязательной, потому что именно он, по сути, является шеф-поваром на той самой кухне, о которой говорилось в начале. У хорошего шефа – порядок, чисто и вкусная еда. Если не знаете, как проверить самостоятельно, опять же попросите специалиста, процедура эта короткая, там по ответам на три-четыре вопроса все понятно. По опыту проведения собеседований на руководящие должности (а автор провёл из больше 600), примерно 40% людей на должностях проект-менеджеров полностью профессионально не пригодны. Необходимо так же узнать, не был ли ПМ назначен из операторов, это крайне ущербная практика. С ними потом никто не занимается, управленческие навыки и понимание предмета приобретаются потом, кровью и за счёт заказчика, потому что фактически получается эксперимент с непредсказуемым результатом. Предлагают бывшего оператора – отказывайтесь и требуйте заменить. И вообще, крайне желательно прописать в договоре право заказчика заменить ПМ’а либо при неудовлетворительных результатах работы проекта, либо в случае, когда ПМ не проходит “аттестацию” по согласованным с АКЦ критериям. Не внести такой пункт в договор – это тоже ошибка, причём грубая. Кстати, не редкость ситуация, когда отдел продаж услуг АКЦ – просто обаяшки, а проектный офис творит такое, что только в недоброй сказочке с нехорошим концом можно сказать.

Третья ошибка – не узнать, как компания-исполнитель выполняет планирование будущего проекта

Обычно делают «в лоб», и это неправильно: у заказчика запрашивают ожидаемые объёмы контактов по неделям или месяцам, прикидывают примерную потребность в операторах, и этим ограничиваются. И очень зря, потому что, например, потребность в операторах в июне не равна потребности в них в декабре для выполнения аналогичного объёма работы: болеют люди чаще, студенты на сессию уходят. Потом заказчик удивляется, почему заваливаются показатели доступности (ASA, %SL, %LCR). Так потому и заваливаются, что людей не хватает. Заказчику нужно понимать, видит ли АКЦ будущее в горизонте года по следующим направлениям: потребность в персонале (с учётом сезонных колебаний, активности кандидатов и предполагаемых изменений времени обработки контакта), технические возможности (а то вдруг инфраструктура “не вывезет” возрастающий объем работы) и организационные улучшения. 

Больше полезных статей про работу КЦ на нашем сайте.

 Дмитрий Галкин, 

независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами