Как перевернуть ситуацию в компании с помощью «Финансиста»? Кейс строительного холдинга

Большая компания ≠ хорошая организация. Даже у крупного холдинга из 10+ компаний могут быть огромные проблемы с планированием и консолидацией, которые мешают собственникам понять, что вообще происходит с бизнесом. Вместе с кандидатом экономических наук Оксаной Ткаченко мы разобрали кейс такого холдинга. Оценили, с какими проблемами столкнулось руководство компании, чем осложнялась ситуация и как автоматизация управленческого учёта помогла перевернуть ситуацию.
Как перевернуть ситуацию в компании с помощью «Финансиста»? Кейс строительного холдинга

Строительный холдинг поменял ситуацию в компании благодаря «Финансисту». Фото: из архива компании>

Про кейс рассказывает — Оксана Ткаченко, кандидат экономических наук, директор по экономике и финансам на аутсорсе с опытом работы в крупнейших холдингах РФ более 20 лет.

Сразу оговоримся, мы будем обсуждать реальный кейс, но с измененными данными. Любые совпадения абсолютно случайны.  

Что за компания?

Меня пригласили помочь с финансами холдингу, который занимается промышленным строительством и возводит крупные заводы. В составе холдинга находились 13 компаний — 5–6 активно участвовали в процессе стройки, другие — занимались иной деятельностью. 

Компания вела 5 крупных проектов, а также имела на руках несколько договоров, по которым также необходимо было вести работу.

Что происходило внутри холдинга? 

В компании совсем не занимались планированием и консолидацией проектов — не было даже графика работ на следующий месяц. 

Внутри холдинга с переменным успехом пытались вести бухгалтерский учёт и совсем не занимались управленческим. В компании не было базы для принятия стратегически важных решений, а собственники не понимали, что происходит с бизнесом.

Проблемы собственников

Руководство холдинга хотело узнать, где деньги и какую прибыль приносят проекты. Разбираться нужно было срочно — количество проблем внутри компании постоянно росло. Среди них: 

  • значительные кассовые разрывы;
  • растущая кредиторская задолженность;
  • непонимание, когда и на что нужны деньги;
  • незнание прибыли в моменте и за конкретный период;
  • непонимание эффективности каждого проекта;
  • неясность с возвратом средств — собственники не понимали, сколько денег и в какой момент можно выводить из бизнеса.

Чем осложнялась ситуация? 

Положение дел в компании осложнялось дополнительными нюансами. 

  • Постоянная смена главбуха — налоговые отчёты сдавались кое-как, а в подходе к данным творился хаос. 
  • Отсутствие экономических инструментов — в компании был внедрён только платёжный календарь, а также велись планы расходов на месяц.
  • Сложности с системой 1С — Бит.Строительство. Внутри сервиса были развёрнуты все компании холдинга, и любое обновление требовало огромных трудозатрат. 
  • Хаос в справочниках и регистрах в 1С, который связан с доступом многих сотрудников к администрированию — каждый работал с данными, как хотел.
  • Котловой учёт всех проектов — все доходы и расходы скидывали в одну кучу.
  • Отсутствие учётной политики. 
  • Плохое администрирование внутригрупповых оборотов — необходимо было консолидировать информацию.
  • Отсутствие квалифицированных экономистов.

Зачем внедряли управленческий учёт?

Бухгалтерский учёт — основная база для формирования данных. И может показаться, что холдингу было достаточно привести в порядок бухгалтерию, чтобы она стала полноценной системой планирования.  

Однако бухгалтерия, в отличие от управленческого учёта, — лишь набор показателей, который собственники не могут использовать для определения стратегии бизнеса. В бухучёте нет консолидации, долгосрочного планирования или возможности исключить внутригрупповые затраты.

Не заменят управленческий учёт и сметы — часто в них включена первичная информация для тендера, которая может не соответствовать фактическим расходам.

Как начали вести управленческий учёт?

Собственники бизнеса осознали, что без внимания к финансам они просто не поймут, что делать с бизнесом. Чтобы исправить ситуацию и запустить управленческий учёт, мы провели большую подготовительную работу.

1. Создали учётную политику 

Для начала разработали:

✓ структуру бюджетов — БДДС, БДР и платёжный календарь;

✓ справочники по затратам, движению денежных средств, прочим доходам и расходам;

✓ справочники по номенклатуре и номенклатурным группам.

2. Создали бюджетный регламент по процессам

На этом этапе сформировали:

✓ ресурсную смету проекта;

✓ график производства работ и рабочего плана на год;

✓ отдельные бюджеты по проектам и общий на год;

✓ полноценный платёжный календарь. 

После этого пришло время выбирать ПО для ведения управленческого учёта.

Почему выбрали «Финансист»?

Мы составили строгий список параметров, которым ПО должно соответствовать.

  • Возможность подводить итоги и выводить статистику по каждому проекту.
  • Интеграция с 1С.
  • Удобное и информативное табло руководителя для принятия управленческих решений.
  • Возможность распределять по каждому проекту расходы, особенно косвенные. Компании был нужен умный вариант распределения, при котором отдельная категория будет относиться не ко всей компании, а к одному или нескольким проектам. В 1С такую опцию прописывать очень дорого и долго, в Excel — сложно и громоздко.
  • Подсчёт прибыли методом начисления, а не кассовым.
  • Возможность подводить итоги за любой необходимый период. Большинство сервисов позволяют работать только с жёстким календарным периодом, например, с кварталом или годом. Для строительной отрасли такой формат не подходил.
  • Возможность быстро интегрировать сервис в работу компании. Собственники устали от кассовых разрывов и кредиторской задолженности — необходимо было исправлять ситуацию здесь и сейчас. Если бы мы готовили ТЗ для программистов 1С или разворачивали процессы в Excel, работа заняла бы не меньше года. 

Выбор пал на «Финансист». Сервис соответствовал всем техническим требованиям и позволил автоматизировать работу холдинга за 3 месяца вместо теоретического года.

Что дальше?

Для начала мы создали в «Финансисте» структуру бюджетов — движения денежных средств, доходов и расходов. На этом этапе мы опирались на формы и справочники, которые утвердили ранее.  

Дальше мы быстро развернули внутри сервиса 15 проектов — 5 основных и ряд подпроектов. Позже, уже на другом проекте, я развернула внутри «Финансиста» 96 проектов — никакой Excel не помог бы мне справиться с таким объемом информации и быстро всё сгруппировать. 

После этого мы вручную собрали все данные за 2021 год и разнесли их в «Финансисте» по нужным статьям. В сервис заводили уже конечные данные.

На следующем этапе мы поработали с ответственными по проектам — получили все данные о сроках, задействованных сотрудниках и технике. Эта информация позволила сформировать внутри «Финансиста» план по каждому проекту.

Каких результатов добились?

По итогам работы с «Финансистом» собственники смогли:

  • разобраться с тем, что происходит с бизнесом и отдельными проектами;
  • оценить показатели по каждому проекту за конкретный период;
  • провести подсчёты по отдельным этапам работ;
  • изучить бюджеты по каждому проекту;
  • принять управленческие решения, опираясь на конкретные цифры, а не на голую интуицию.

Чем всё закончилось? 

Собрав всю статистику, мы увидели, что холдинг закончил 2021-й год с огромными убытками, а следующий год грозил худшими результатами. Благодаря этому собственники смогли выйти из зоны неведения и понять не только косвенные причины кризиса в бизнесе, но и разобраться в деталях. 

Это позволило руководству перераспределить ресурсы внутри компании, заморозить или закрыть убыточные проекты и поменять курс развития бизнеса.

Упомянутый сервис

Финансист Сервис управленческого учёта и аналитики для бизнеса
Сервис управленческого учёта и аналитики для бизнеса

Больше интересного

Актуальное

Яндекс Карты построят оптимальный маршрут из нескольких адресов
Microsoft запустит новую облачную службу для разработчиков
Google улучшит фоновые эффекты в Meet
Ещё…