Как правильно нанимать менеджера проектов аутсорсингового контакт-центра. Часть 1. Soft skills.

Как правильно нанимать менеджера проектов аутсорсингового контакт-центра. Источник: Undraw

Менеджер проектов (МП) в аутсорсинговом контакт-центре – это ключевое лицо. ПМ отвечает за взаимодействие с заказчиком и координацию работ по обслуживанию проекта. Кстати, исторически они чаще назывались аккаунт-менеджерами или просто аккаунтами, но тогда на них была возложена функция продаж услуг АКЦ. Но постепенно отделы продаж «отпочковались» у большинства аутсорсеров в отдельные направления. Однако историческая память – штука сильная, и мы ниже еще вернемся к вопросу должен ли МП выполнять функцию продавца.

Допустим, у компании возникла потребность взять на работу МП в колл-центр. Кто стал бы идеальным кандидатом?

Я глубоко убежден, что хороший МП – это скорее талант, интересное и необычное сочетание целого спектра качеств. Поэтому в этой главе начнем с Soft skills, а в следующей обсудим профессиональные требования к этой должности.

Умение работать с разными людьми

Прежде всего, МП должен уметь работать с людьми с любым складом характера – мало ли кто окажется с другой стороны стола переговоров. Как проверить – попросить его поговорить с разными людьми: мягкими и жесткими, дипломатичными и резкими. По разным реакциям очень хорошо видно, насколько человек подходит для такой работы. И, вероятно, крайне желательной чертой для него является обаяние. Иногда с заказчиком приходится проводить довольно много времени, например, в дороге до локации в другом городе. Идеальное время, чтобы обаять и расположить к себе. Правда, есть и обратная сторона медали. Если у заказчика и менеджера складываются доверительные дружеские отношения, шансы на то, что менеджер однажды откроет свой АКЦ и уведет туда заказчика … несколько повышаются. Поэтому опытные директора обеспечивают плановую ротацию в проектном офисе, когда заказчики, которых курирует МП, меняются где-то раз в полгода.

Эмпатия

Соответственно, из сказанного вытекает требование высоких способностей к эмпатии. Партнера по переговорам надо чувствовать, да и для коллег находить нужные слова, потому что одними приказами в матричной системе управления много не сделаешь. И вообще, у проджекта должна быть прекрасная интуиция, и особенно на людей. Проверить просто – хороший проджект может работать хорошим эйчаром, а хороший эйчар не обязательно станет хорошим проджектом. 

Стрессоустойчивость

А вот стрессоустойчивость, на мой взгляд, обязательной для специалиста такого рода не является. Стресса в работе МП выше крыши, все равно все не переваришь. Допустим, специалист сопровождает 5 проектов (обычно 4-5 проектов на одного — это нормально, хотя бывает и 20, если что-то мелкое и несложное). В 5 проектах косячат заказчики, косячат операторы, косячит ИТ, отдел обучения, рекрутинг, отдел качества, WFM-подразделение, у кого они есть, и за всех отдувается один МП. А, да, сверху его прессуют генеральный, финансовый и коммерческий директор, а коллеги-проджекты так и стремятся откусить критически нужный в моменте ресурс: программистов, операторов, серверные мощности, время руководства…и все это действительно едет в аду над пропастью на горящем велосипеде. Очень тяжелая работа, никаких нервов не хватит. Вы, наверное, поспорите со мной, коллеги, но, кажется, важнее умение быстро восстанавливаться. Как на совещании хотела всех порвать, а пока доехала до дома – стала опять огурцом. Кстати, чувство юмора тоже желательно

Многозадачность

Спорно и требование многозадачности. Да, МП постоянно приходится переключаться между самыми разнообразными вопросами по самым разным направлениях, но я как поработавший в АКЦ и с АКЦ 18 лет на всех должностях, кроме главного бухгалтера, могу сказать, что большую часть суеты и переключений менеджеры (при всем искреннем моем уважении к ним) создают себе сами: «а-аа-а, заливаем базу, нет, перезаливаем» . Это как раз многозадачность играет с ними злую шутку: вместо того, структурированно и спокойно подойти к работе и назначить заказчику ежедневное окошко для обсуждения всех вопросов, кроме тех, которые по договору классифицируются как авария или инцидент, конечно же лучше отвечать с паузой в пять минут на новые письма с новыми вопросами. Это неплохо само по себе – такое умение наверняка было у Юлия Цезаря. Но организованной работе это мешает. Кстати, именно поэтому парни редко становятся МП: руководство считает, что у них мышление линейное и не многозадачное, поэтому они не справятся. Заверяю вас, это миф. 

Хорошая память и внимательность

А хорошая память и внимательность обязательны, особенно память на числа. Нет ничего прекраснее чем что-то в этом духе: «Иван Иванович, вот когда мы с вами месяц назад 30 числа встречались, я запомнила, что LTV клиента у вас 2.000 долларов». И вообще, сотрудник, который владеет числами (особенно, по своим проектам), производит впечатление профессионала. Кстати, с точки зрения заказчиков, если МП «блеет»- дословная и частая характеристика, это либо приговор заключаемой сделке, либо предвестник требования заменить менеджера.

А самое главное – целеустремленность при способности уважать чужие интересы: и заказчиков, и коллег. 

О добросовестности и порядочности я не говорю. Это – по умолчанию. 

Больше полезных статей про работу КЦ на нашем сайте.

Дмитрий Галкин, 

независимый консультант по вопросам создания и управления контакт-центрами